Расписание склада

Начинать с головы

Склады зачастую не являются самостоятельными предприятиями, а служат для обеспечения какого-то другого бизнеса – магазина, автосервиса и пр.  Из-за этого формирование их штатного расписания нередко строится по принципу экономии – чем меньше денег уйдет на оплату его сотрудников, тем лучше. Что порой приводит к неприятным последствиям: низкая производительность склада оказывается причиной снижения производительности основного бизнеса. Специфика большинства складов, по крайней мере складов средней руки, заключается в преобладании ручного труда. Причем не только в зоне подбора или приемки товара, но и на всех этапах работы хранилища – при оформлении поставки, отслеживании остатков, заказе нового товара и пр. А раз так, правильно сформированный штат склада становится одним из обязательных факторов его эффективной работы.

Формирование штатного расписания имеет смысл начинать с головы.  Нужно определить, кто будет управлять складским хозяйством.

Олег Синякин, руководитель отдела поставок «Шате-М»:

– Как театр начинается с вешалки, так и любое предприятие начинается с начальника. Склад не является исключением: во главе его обязательно должен стоять начальник склада, помогать ему в управлении персоналом могут начальники смен. Начальник склада осуществляет общее руководство, начальник смены отвечает за качественную работу своей бригады на всех этапах.

Понятно, что структура руководства может быть разной в зависимости как минимум от масштабов склада. В крупных хранилищах кроме руководителя самого склада и начальника смены целесообразно назначить также бригадиров по отдельным направлениям работы. На небольших же складах может не быть даже начальников смены. Но руководитель склада должен быть обязательно.

Николай Лагойда, начальник склада «Магазин автозапчастей «Первая формула»:

– Я сталкивался с тем, что на некоторых предприятиях всем складом ведает один человек, который сам принимает товар, сам его оформляет, сам подбирает, сам выдает. И при этом никому не подчиняется, кроме непосредственно руководителя предприятия, не имеющего ни времени, ни желания контролировать повседневную работу склада. Думаю, что такая система не совсем правильная. Даже в случае с небольшим хранилищем. На складе обязательно должны существовать отлаженные бизнес-процессы, за соблюдением которых должен постоянно осуществляться контроль. В случае, когда весь склад – это один человек, который сам себе и начальник, и  исполнитель, обеспечить выполнение бизнес-процессов невозможно. Кладовщик все равно будет делать так, как удобно и легче именно ему, а не так, как надо для обеспечения большей производительности и лучшего качества.

Другое дело, что в небольшой компании руководитель склада может одновременно выполнять и еще какую-нибудь работу.

Николай Лагойда:

– Совершенно не обязательно руководитель склада должен заниматься только складом. Он может параллельно делать еще какую-то работу – быть руководителем службы снабжения, например. Главное, чтобы в число его обязанностей входили функции контроля и текущего руководства складом. И он добросовестно выполнял их.

Функции руководителя склада должны включать в себя, во-первых, руководство персоналом – в самом широком смысле этого слова.

Николай Лагойда:

– Начальник склада должен обучать персонал, инструктировать сотрудников, на месте решать возникающие проблемы. Иногда его задачей оказывается распределение нагрузки среди персонала. Он должен контролировать работу кладовщиков, в том числе следить за выполнением ими должностных инструкций. Организовывать контроль конечного результата и пр.

Но кроме руководства персоналом важным делом начальника склада является также анализ.

Николай Лагойда:

– Начальник склада совершенно не обязательно должен сам заниматься анализом, но он обязательно должен организовать эту работу.

В его функции должна входить работа по усовершенствованию складских бизнес-процессов. Их создание, внедрение, контроль выполнения и корректировка должны быть частью его повседневной деятельности. Кроме того, начальник склада может быть наделен и рядом других обязанностей – например, он может заказывать новый товар.

Руководители следующего уровня обычно занимаются непосредственным управлением персоналом, распределяют нагрузку между кладовщиками, ведут учет их работы, осуществляют текущий контроль и пр.

Рядовой состав

Что же касается «рядового» состава склада, то он  обычно состоит из работников нескольких основных складских профессий.

Олег Синякин:

– Персонал склада составляют сборщики-комплектовщики, кладовщики, ревизоры. Сборщики-комплектовщики собирают товар по заявкам клиентов, кладовщики проверяют товар по накладным перед непосредственной выдачей (отправкой)  клиенту, ревизоры осуществляют выборочную проверку собранных накладных.

Как и в случае с руководством, перечень рядовых сотрудников на складе будет отличаться на разных хранилищах. Причем зависеть штатное расписание будет не только от масштабов склада.

Олег Синякин:

– Штатное расписание зависит скорее не от объемов склада (хотя, разумеется, и площадь тоже имеет значение), а от качества сервиса, который своим клиентам предоставляет компания.

Тут действует такой принцип: численность и профессиональное разнообразие персонала должны обеспечивать такую скорость обработки заказов, которая позволит исключить простои на производстве – в случае с автосервисом – и длительные ожидания клиентами выполнения заказа  – в случае с торговой или логистической организацией. Исходя из этого и нужно «плясать», определяя штатное расписание склада.

Любое хранилище выполняет целый спектр функций. Приемка товара, его оформление на склад, прием заказов, их обработка и документирование, подбор, выдача, оформление списания, контроль выполнения заказов, отслеживание остатков, анализ склада, иногда формирование нового заказа – вот далеко не полный список возможных операций, выполняющихся кладовщиками. К которому можно прибавить, например,  обслуживание помещения склада и его инфраструктуры, складской техники и оборудования в тех случаях, когда оно осуществляется силами штатных работников.  Соответственно на крупных складах каждую из этих функций может выполнять отдельный сотрудник, а то и сотрудники. На складах же небольших каждый работник может наделяться сразу несколькими функциями. Вплоть до того, что их все будет выполнять один-единственный человек. Правильно распределить функционал между сотрудниками позволяет анализ работы склада и его процессов.

Николай Лагойда:

– Все зависит от особенностей каждого конкретного хранилища. Предположим, склад работает при магазине розничной торговли запчастями. Тогда основной акцент в штатном расписании необходимо будет сделать на подборщиков, которые должны будут оперативно подбирать товар для покупателей. Если покупателей много, должно быть много и таких подборщиков. Если мало, можно будет уменьшить и количество кладовщиков. Хотя, с другой стороны, если речь идет об оптовом магазине, работающем с большим ассортиментом, тогда даже в случае, если в день будет обслуживаться по нескольку клиентов, нужно будет иметь хотя бы нескольких кладовщиков, которые могли бы параллельно частями собирать каждый заказ. И тогда потребуются один или несколько человек, которые будут заниматься исключительно контролем и формированием заказа из подобранных другими сотрудниками запчастей.  Можно, конечно, иметь и одного кладовщика, но тогда склад рискует лишиться даже тех немногочисленных клиентов, которые у него есть. Им просто надоест часами ждать выполнения заказов.

Отметим, что на небольших складах может возникнуть ситуация, когда количество персонала будет ограничено размерами самого хранилища – при расширении персонала люди начнут элементарно мешать друг другу, и вместо ускорения работы  могут произойти, наоборот, снижение скорости и увеличение числа ошибок.

Приблизительный алгоритм расчета требуемого на склад персонала может выглядеть следующим образом.

Николай Лагойда:

– Определяется функционал, который будет выполнять склад. Смотрится, как часто будут поступать заказы. Рассчитывается их средний объем. Устанавливается, сколько времени может считаться приемлемым для выполнения каждого из заказов. А дальше выясняется, за какое время с учетом существующего технического оснащения склада (понятно, что с помощью подъемника кладовщик выполнит работу быстрее, чем лазая каждый раз за товаром по лестнице), размеров хранилища и пр. один сотрудник будет успевать подбирать заказ. 

Если это время будет меньше временного норматива подбора, можно будет каждый заказ поручить выполнять одному кладовщику.

Николай Лагойда:

– Если же результат превысит допустимое максимальное время подбора, нужно будет посчитать, сколько потребуется человек для того, чтобы уложиться в норматив (отмечу, что совершенно не обязательно время, затрачиваемое на выполнение заказа, будет уменьшаться обратно пропорционально количеству людей; так что желательно все вычисления проверять на практике, прося реальных людей выполнять реальные заказы и хронометрируя их показатели). Получится в итоге какой-то результат. Например, для того, чтобы уложиться в желаемую норму, каждый заказ должен выполняться тремя кладовщиками. Дальше смотрится, сколько обращений в среднем будет приходиться на то время, за которое эти три человека подбирают один заказ. И получившийся результат умножается на количество кладовщиков, необходимых для подбора одного заказа. Например, если приемлемым временем подбора считаются 15 минут, и обеспечить подбор с такой скоростью могут бригады из трех человек, а в час в среднем поступает 24 заказа (то есть по 6 заказов в пятнадцать минут), то для того, чтобы понять, сколько человек всего должно заниматься подбором на таком складе, нужно 3 (количество человек в бригаде) умножить на 6 (то количество заказов, которое в среднем будет поступать каждые 15 минут). Получаем значение 24.  После чего, как правило, руководство понимает, что платить зарплаты сразу такой прорве подборщиков дорого, и начинает либо увеличивать временные нормы подбора (на мой взгляд, подход неправильный), либо искать пути повышения производительности труда кладовщиков с тем, чтобы укладываться в норматив могли бригады не из трех, а, скажем, из двух человек.

Аналогично рассчитывается персонал и на другие позиции.

Если же при таком расчете окажется, что один человек не будет успевать выполнять средний заказ, а для двоих может  не хватить работы для того, чтобы им не приходилось простаивать, – отлично, тогда можно наделить каждого из подборщиков какой-то дополнительной функцией, например, обязать их контролировать остатки, участвовать в приеме товара и пр.

Понятно, что описанный алгоритм – это схема, на которую в реальной жизни всегда накладываются какие-то связанные с особенностями данного конкретного склада ограничения, либо финансового плана, либо связанные с недостатком помещений, оборудования и пр. В итоге появляется компромиссный вариант, в той или иной степени устраивающий руководство компании, под который и производится подбор персонала.

Говоря о подборе, отметим лишь один важный момент – для нормальной работы склада необходим высокопрофессиональный персонал.

Олег Синякин:

– Существует расхожее мнение, что складские работники – низкоквалифицированная рабочая сила, задача которой только отдать товар. Это совсем не так. Сегодня складское хозяйство оснащается технически сложным оборудованием, для работы с которым работники склада проходят специальную программу обучения. Порядочность, сообразительность и желание работать – эти качества составляют, если можно так выразиться, психологический портрет работника склада.

Поэтому задача рекрутинга на склад – привести в компанию людей либо высокопрофессиональных, либо – что вернее, поскольку на рынке труда  не так много профессионалов-кладовщиков высокого уровня, – готовых учиться. После чего в любом случае нужно будет приложить усилия для их подготовки с учетом всех особенностей данного конкретного склада.

Ну а для того, чтобы кладовщики могли, а главное, хотели, вступив в коллектив склада, в полной мере проявить свой профессионализм, необходима продуманная система их мотивации.

Николай Лагойда:

– Я бы не стал говорить о каких-то конкретных цифрах. Зарплата кладовщиков в различных регионах может здорово разниться. Важно то,  по какому принципу она начисляется. На мой взгляд, значительная ее часть должна быть увязана с непосредственными результатами труда сотрудника. Но такими, на который он непосредственно может повлиять. Так, мне кажется неправильным делать зарплату зависимой от количества выполненных заказов при том, что сам кладовщик по большому счету повлиять на это количество не может. Другое дело, если зарплата будет привязана к скорости выполнения заказа или качеству подбора.

Учесть все эти принципы позволяет создание системы продуманных KPI  – ключевых показателей оценки труда складских работников, в зависимости от которых будет изменяться переменная часть заработной платы. Такие показатели могут и даже должны разниться на различных предприятиях. Их стоит подстраивать под те задачи, которые стоят перед предприятиями, с тем чтобы они способствовали их достижению. Так, если компании важно качественное и быстрое обслуживание клиентов, KPI должны включать показатели скорости отбора и отсутствия ошибок. Если же перед руководством стоит задача внедрения определенных бизнес-процессов, KPI  могут быть привязаны именно к правильному их выполнению, соблюдению инструкций и пр. Главное, чтобы ключевые показатели имели количественное измерение, которое легко контролировать. И их не было много для каждого сотрудника.

Николай Лагойда:

– Нормой для линейного персонала считается 3–5 ключевых показателей, для руководителей подразделений – максимум 7.

Всего же таких KPI может быть великое множество.

Николай Лагойда:

– Мы, когда начинали вводить систему ключевых показателей, думали, что будет трудно придумать достаточное их количество. Все-таки на складе не так уж много параметров, которые можно измерить. Но при внимательном рассмотрении вопроса оказалось, что их достаточно практически для любой задачи, которую решает компания в тот или иной период времени. Так, для приемщиков товара это могут быть показатели скорости приема и оформления товара, отсутствия несоответствий накладных и реально полученного груза (а как же, задача кладовщика – тщательно проверить поступление, дабы предотвратить пересортицу), соблюдение нормативов по скорости размещения товара на полках, опять же отсутствие несоответствий между адресом товара в компьютере и его реальным размещением и пр. Для подборщика – скорость подборки, ее качество, точное соблюдение маршрутного листа (у нас склад большой, поэтому важно, чтобы каждый подборщик в точности выполнял просчитанный для него на компьютере маршрут;  мы ввели этот показатель после того, как  поняли, что среди кладовщиков немало тех, кто считает, будто они умеют лучше компьютера строить себе маршруты), правильное оформление документов  и пр.

Подобного рода ключевые показатели должны существовать для каждого специалиста. Тогда персонал будет заинтересован добиваться именно тех результатов, которые в наибольшей степени интересны компании. Что уже само по себе является половиной успеха для любого бизнеса.