С оглядкой на персонал

Казалось бы, совершенно очевидная мысль. Тем не менее многие руководители забывают эту простую истину и не предпринимают никаких шагов для того, чтобы сделать работу своих кладовщиков более эффективной. Чаще всего страдают этим компании, для которых склад хоть и важная составляющая их бизнеса, но тем не менее не основная, а лишь призванная обеспечивать бесперебойную работу других подразделений. Тех же ремонтных цехов автосервиса. Ну и в итоге нередки случаи, когда именно склад оказывается тем самым бутылочным горлышком, из-за которого стопорится работа всего предприятия. Механики в автосервисах тратят уйму времени на получение запчастей, в то время как машины клиентов бесцельно висят на подъемнике. А в магазинах запчастей покупатели злятся в очередях, ожидая, пока кладовщики подолгу выполняют их заказы. О том, как избежать таких неприятностей, говорили участники Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс» на заседании, как раз и посвященном проблемам повышения эффективности работы склада.

Если обобщить всю информацию, озвученную в тот день на заседании Клуба, то можно выделить три основных направления, по которым, по мнению его участников, нужно двигаться компаниям, нацеленным на повышение эффективности своих складов.

Первое – стоит задуматься об организации труда кладовщиков.
Сергей Щербин, аналитик бизнес-процессов группы компаний Wagner:

– Проблема в том, что мало кто из руководителей компаний пытается сделать интересной работу самого кладовщика, хотя во многих случаях именно его эффективность влияет на эффективность всего предприятия.

Как и во многих иных случаях, решить проблему позволяет внедрение современных технологий, которые уже зарекомендовали себя в других подразделениях. Так, например, в сервисах широко применяется технология отслеживания статуса ремонта, которая позволяет в режиме реального времени контролировать ремонт каждого автомобиля, анализировать его производительность и, соответственно, корректировать процесс в случае обнаружения проблем. Такая же технология может быть применена и на складе.

Сергей Щербин:

– В своей компании мы стали учитывать статусы заявок на подбор запчастей. Таких статусов может быть несколько – ожидание сборки, сборка, выдано, получено и пр. Приступая к каждой из этих операций, кладовщик делает отметку в системе. Благодаря чему видно, кто и когда приступил к определенному этапу подбора и какой заказ находится на каком этапе обработки. Для того чтобы этот процесс был наглядным, имеет смысл статусы материальных требований транслировать на мониторы в ремонтной зоне сервиса, а также на самом складе.

Для того чтобы эта система заработала, надо продумать механизм удобной фиксации каждого этапа. Таких механизмов может быть несколько, все они с успехом апробированы в тех же автосервисах. Используются различные методы электронной авторизации. Кладовщик может делать отметки на специальных терминалах, причем удобнее всего – с помощью введения специального штрихкода для каждого сотрудника. Тогда процесс авторизации будет выглядеть так: при начале операции кладовщик просто подносит к считывающему устройству бланк заказа с нанесенным на него штрихкодом, а затем – карточку со своим личным штрихкодом. То же самое он проделает в начале следующей операции. В этом случае весь процесс авторизации будет занимать буквально несколько секунд. Менее удобный, но тоже приемлемый вариант, когда кладовщик будет делать отметки на компьютере, используя для этого свой собственный индивидуальный номер или пароль.

Введение такой системы позволит упорядочить работу кладовщиков и создать базу для анализа их работы. Она может стать первым этапом работы по повышению производительности работников склада. Однако эффект от нее будет только в том случае, если параллельно будет вестись работа по усовершенствованию системы хранения товаров на складе.

Во-первых, обязательно должна быть разработана действенная концепция адресного хранения, которую желательно интегрировать с электронной системой управления складом.

Дмитрий Зюзгин, директор по логистике компании «ПартКом»:

– На многих предприятиях приемка и отгрузка товара осуществляются на бумажных носителях по «галочкам». Мы тоже когда-то проходили этот этап. При такой организации процесса поиск нужного товара из списка занимает много времени, постоянно возникают какие-то ошибки: то кладовщик где-то что-то перепутает и сделает отметку не в тех строках, то у кого-то окажется плохой почерк и все потом пытаются разобрать, что он написал. Естественно, производительность такого подбора оказывается крайне низкой. По нашим подсчетам, в среднем один кладовщик при подобной системе успевал в час подобрать лишь порядка 50 деталей. 

Все кардинально меняется после внедрения автоматической системы учета на основе адресной системы хранения. В этом случае компьютер будет сам при получении заказа указывать кладовщику место хранения товара. И тому останется только подойти и взять отобранный товар. Однако работать такая система будет лишь тогда, когда хранение товара действительно будет адресным.

Дмитрий Зюзгин:

– На складе обязательно должна быть реализована система раздельного хранения товара. И хотя при первом приближении кажется, что она есть везде, на практике же оказывается, что это далеко не так. Та же мелочовка зачастую хранится в одной ячейке, и кладовщику приходится рыться в ней для того, чтобы достать нужную деталь.

Да и не только мелочовка. Часто бывает так, что комплектующие одного и того же наименования, но разных артикулов (например, предназначенные на разные модели автомобилей) также хранятся в одной и той же ячейке. Это неудобно. Правильнее все товары разделять по артикулам таким образом, чтобы каждой ячейке соответствовал какой-то один артикул.

Дмитрий Зюзгин:

– При хранении той же мелочовки удобно использовать лотки с разделителями. Для более крупных деталей подойдут специальные короба. Для крупных товаров под каждый артикул стоит выделять отдельные полки и/или отдельные участки на полках. Для хранения мелкого высокооборотистого товара можно выделить специальные клети, в которых его легко можно будет отделить от остального ассортимента и из которых его будет удобно отгружать.

При этом для повышения эффективности склада целесообразно не привязывать каждую ячейку к одному конкретному товару, а заполнять их в соответствии с тем, какие товары в данный конкретный момент присутствуют на складе. То есть имеет смысл ввести на складе динамическое назначение ячеек товару.

Такая система возможна в том случае, если программа, автоматизирующая склад, будет включать в себя функцию запрограммированного динамического перераспределения ячеек на основании определенных параметров каждого товара. Эти параметры должны задаваться при размещении деталей на хранение. Кроме того, удобно использовать принцип складской логистики, получивший название АВС.

Дмитрий Зюзгин:

– Повышению эффективности обработки заказов способствуют консолидация товара и его перемещение по принципу АВС.

Принцип этот заключается в том, что товары ранжируются – в первую очередь по принципу спроса – и те из них, которые реализуются чаще, размещаются ближе к началу склада и на более удобных для подбора местах (например, на нижних полках), чем те, которые пользуются меньшим спросом. Также можно ранжировать и по каким-то другим критериям, например по габаритам.

Наконец, существенно повысить производительность склада позволяет внедрение системы штрихкодирования – штрихкодирование существенно упрощает подбор: снижает вероятность ошибки, связанной с человеческим фактором, и упрощает процесс инвентаризации.

Для внедрения штрихкодирования потребуется оснастить склад специальной считывающей аппаратурой. А также внедрить в систему автоматизации соответствующий модуль (многие из современных стандартных программных продуктов изначально имеют механизмы работы со штрихкодами). Кроме того, нужно будет изменить бизнес-процессы на складе, адаптировав их для работы со штрихкодами. Самой большой сложностью обычно становится первичное присвоение штрихкодов поступающим на хранение товарам. Упростить эту работу позволяет то, что зачастую товар уже от производителя или оптовика идет со штрихкодом. Но в любом случае, скорее всего, придется для этой работы выделить отдельного сотрудника, расходы на которого окупятся за счет повышения производительности склада.

Затем можно продумать целый спектр шагов, призванных сделать работу кладовщиков более комфортной. Даже незначительные шаги в этом направлении способны существенно повлиять на качество и производительность труда кладовщиков.

Дмитрий Зюзгин:

– Рост производительности труда кладовщиков на 20% удалось получить за счет улучшения эргономики рабочего экрана кладовщика в программе автоматизации склада.

Можно также использовать различные конвейерные технологии, механизировать подбор и пр. Эффект от всех этих нововведений может быть значительным.

Дмитрий Зюзгин:

– Нам удалось на порядок повысить производительность. После внедрения всех новшеств один кладовщик стал подбирать до 1200 деталей в час вместо исходных 50. И при этом количество ошибок подбора уменьшилось на 50%.

Построение процессов и автоматизация работы кладовщика должны быть обязательной исходной точкой преобразования склада. Следующим же этапом должно стать изменение мотивации его персонала. Причем оба эти направления должны совершенствоваться в комплексе. Никакие бизнес-процессы не будут соблюдаться и не смогут работать в полную силу, если кладовщики не будут заинтересованы в их поддержании. И наоборот, никакая мотивация не сможет заставить кладовщика подбирать по 1200 деталей в час вместо 50 в том случае, если для этого не будет создано соответствующих технических и организационных условий.

Система же мотивации будет действенной в том случае, если размер заработной платы кладовщика будет привязан к тем ключевым показателям, которые будут способствовать повышению эффективности склада. На практике же зачастую система мотивации не действует из-за того, что заработок кладовщика зависит от показателей, на которые он с трудом может повлиять.

Константин Рулла, начальник департамента запасных частей «Автоцентр на Таганке»:

– Как правило, мотивация отдела запчастей сводится к выполнению плана по продажам з/ч, на которые кладовщики по большому счету повлиять никак не могут. В лучшем случае аналитик склада будет замотивирован на показатели уровня сервиса и оборачиваемости.

Система KPI кладовщиков должна включать те показатели, которые реально зависят от самих кладовщиков и с которыми связана эффективность их работы. Причем в каждом конкретном случае необходимо продумывать свои собственные ключевые показатели, которые будут отвечать текущим задачам предприятия. И эти KPI не должны постоянно оставаться неизменной величиной. Их стоит регулярно менять одновременно с тем, как меняются текущие задачи предприятия. Пример же таких KPI привел Константин Рулла в своем докладе на заседании Клуба.

Константин Рулла:

– Для разных категорий сотрудников склада системы мотивации должны быть разными. Они должны отталкиваться от тех показателей, на которые данный конкретный сотрудник может напрямую повлиять. Так, зарплата складского аналитика и руководителя отдела запасных частей у нас формируется следующим образом. Существует постоянный оклад, доля которого в общем размере заработка сотрудника порядка 20%. Дальше учитываются общая прибыль направления, а также связанный с ней бонус представительства. От них берется определенный процент, и результат приплюсовывается к окладу. Чем выше прибыль и бонус, тем выше этот процент. В среднем же он составляет порядка половины всей заработной платы сотрудника. Дальше включается бонус за реализацию неликвида, который может сработать как на увеличение заработной платы, так и на ее уменьшение. Рассчитывается он как разница между уровнем неликвида в начале и в конце месяца. Если количество неликвида снизится за месяц, бонус будет положительным, если увеличится – отрицательным.

Аналогично строится расчет заработной платы персонала склада. Хотя в этом случае будет учитываться меньшее количество показателей.

Константин Рулла:

– Зарплата складского персонала, во-первых, включает в себя оклад, который не является постоянной величиной. Он рассчитывается исходя из количества отработанных сотрудником часов и их нормативной стоимости. Оклад в среднем составляет половину заработка кладовщика. Вторую половину составляет бонус за четкую адресацию. В конце каждого месяца производится проверка точности адресации по 40 произвольным линиям. И по результатам этой проверки определяется заработок сотрудника.

Это всего лишь пример возможной системы мотивации сотрудников склада. На практике же компании могут учитывать и множество других показателей, важных именно для них. В качестве KPI сотрудников склада могут использоваться скорость обработки каждого заказа (для этого данный параметр должен рассчитываться программой в процессе складского учета), отсутствие брака при подборе (если в течение месяца сотрудник не допускал ошибок – получает небольшой процент в плюс к зарплате), соблюдение технологии подбора (опять же, если в течение месяца не было выявлено случаев нарушения технологии, кладовщик получает премию; этот критерий целесообразно включать в систему мотивации в момент запуска новой технологии для того, чтобы избежать сопротивления сотрудников ее внедрению) и пр. Главное, чтобы система отвечала насущным потребностям предприятия. Тогда, если дать в руки сотрудников склада действенный механизм, благодаря которому они смогут работать качественнее и быстрее, и систему мотивации, за счет которой они смогут, работая качественнее и быстрее, зарабатывать больше, можно будет рассчитывать на повышение эффективности склада. И, как следствие, на повышение эффективности всего предприятия.