Служебная демократия

Наследие прошлого

Наша страна испокон веков живет в условиях взаимодействия с жесткой властью, привыкшей мало считаться с мнением общества, а в последнее столетие к тому же еще и стремящейся контролировать все и вся. В результате в обществе в целом и среди представителей бизнеса в частности выработалось представление о том, что глобальный контроль и максимально широкое вмешательство являются обычной практикой административного руководства. Трудно поспорить: контроль – вещь сама по себе полезная, а авторитарная форма управления с точки зрения достижения результатов может быть вполне даже эффективной.  Тем не менее неправильно было бы  думать, что она – единственно возможный подход. На самом деле это лишь один из способов администрирования. Помимо которого есть немало вполне действенных моделей, основанных на совершенно противоположных принципах управления персоналом. Минус  таких методов – с точки зрения администраторов – понятен: гораздо проще стукнуть кулаком по столу и приказать всем делать то, что нужно, нежели пытаться построить такую систему, при которой персонал сам будет работать не за страх, а за совесть. Кроме того, многим страшно ослабить вожжи. Мол, стоит только дать людям волю, и они отобьются от рук. Такая опасность, кстати, действительно существует. Если не удастся сделать так, чтобы интересы работников совпадали с интересами работодателей, заставить людей делать то, что им ни с какой стороны не интересно, иначе как авторитарными методами невозможно. Тут действительно нужен железный кулак. Но зато если добиться этого все-таки удастся, много шансов на то, что эффективность персонала повысится. Кроме того, делать ставку на авторитарное правление – это значит с самого начала подписываться под постоянным противоборством с персоналом. Неавторитарное же управление подразумевает отношения сотрудничества и взаимной поддержки.

Такие, назовем их демократическими, методы управления персоналом основываются на нескольких важных принципах, один из которых – превалирование поощрения над наказанием. Основной вид поощрения, применяемый во многих фирмах, – премия – широко использовался еще в советское время. И с той поры успел обрасти определенными традициями, некоторые из которых отнюдь не способствуют росту значения премий как средства мотивации.

И премия в квартал

Главная проблема с премиями заключается в том, что они давно уже стали устоявшейся формой поощрения. Настолько устоявшейся, что на многих предприятиях воспринимаются как гарантированный заработок, который просто выплачивается не так часто, как ежемесячные зарплаты. Причем, что самое неприятное, премии воспринимаются  так не только персоналом, но и законодательством. Это мешает использовать их в качестве средства мотивации. Какая уж тут мотивация, если премия будет выплачена в любом случае. А не выплатить ее зачастую оказывается проблематичным, так как с юридической точки зрения это может восприниматься как нарушение прав сотрудника. Такая неприятность произойдет в том случае, если работодатель неправильно оформит поощрительные выплаты во внутренней документации.

Анна Иванова, руководитель практики трудового права АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»:

– Премия должна быть подробно прописана в правилах внутреннего трудового распорядка, а также в Положении об оплате труда или Положении о премировании. Не стоит устанавливать премию в трудовых договорах, в соглашении с работником и тем более в коллективных договорах. В противном случае внести любые изменения в условия премирования будет проблематично. Подобные документы заключаются, по крайней мере с точки зрения законодательства, на основании соглашения работодателя и трудового коллектива. Соответственно, существенные односторонние изменения работодателем прописанных в этих документах условий не допускаются.

Второй момент – в договорах нужно подробно указывать, кому, за что и в каком размере выплачивается премия.

Последнее требование очень важно для того, чтобы премия становилась именно средством мотивации. В документах нужно подробно прописать, в каких случаях она выплачивается. Причем желательно, чтобы эти основания имели четко выраженные исчисляемые критерии. Каждый должен точно знать, чего ему нужно добиться для получения премии, чтобы по поводу начисления или неначисления премии не возникало никаких разночтений.

Премирование может иметь разные формы. В чистом виде это разовые выплаты, которые осуществляются через какой-то определенный период. Такие выплаты могут не зависеть от размера ежемесячного заработка сотрудника или представлять определенный процент от него.

 Другая форма премирования – бонусы. Отличие их от собственно премий  заключается в том, что они обычно выплачиваются ежемесячно в качестве добавки к основному заработку, которую сотрудник может получить, а может и не получить в зависимости от выполнения или невыполнения каких-то конкретных условий. Такими условиями может быть все что угодно: выполнение плана, достижение определенного процента по оценке удовлетворенности клиентов, уровень брака, не превышающий какого-то конкретного уровня, и пр. Собственно говоря, в этой возможности определения различных оснований для выплаты и заключается главное преимущество этого метода поощрения – его легко настроить под нужды работодателя. Пример из дилерской практики: надо дилерам, чтобы продавцы реализовывали больше дополнительного оборудования, – бонус привязывается к средней сумме допов, проданных на автомобиль. Если же нужно, чтобы все сотрудники четко вносили сведения в компьютерную базу данных, – бонус выплачивается в том случае, если за месяц сотрудник не будет ни разу пойман на том, что забывает это сделать.

Еще большие возможности «точной настройки» имеет премирование по системе KPI. Подробный разговор на эту тему – это повод для отдельной статьи. Если же коротко, система KPI основывается на том, что работодатель определяет ряд важных для него реперных точек, поддающихся четкому измерению, и привязывает к ним размер доплат сотруднику при расчете ежемесячного заработка. При правильном построении этой системы сотрудники получают кровный интерес работать на основании тех правил, которые устанавливает работодатель.

Однако одной только материальной мотивации для того, чтобы работники почувствовали кровную заинтересованность в качественном труде, недостаточно. Важным аспектом является также нематериальная заинтересованность сотрудников. Опять же есть немало методов нематериального стимулирования. Но в любом случае для того, чтобы они были действенны, работодатель должен четко представлять себе те основные мотивы, которые лежат в основе поведения сотрудников. Помочь разобраться в этих мотивах позволяет весьма интересная теория, вычленяющая основные характеристики наиболее активного сейчас с точки зрения участия в трудовых процессах поколения.

Поколение Y

Эта теория была представлена на одном из заседаний Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс».

В основе ее лежит разработанная американскими социологами Нейли Хоув и Уильямом Штраусом теория поколений. По этой теории определяющими факторами поведенческих стереотипов людей являются, во-первых, среда, в которой люди росли до 10–12 лет, а во-вторых, существовавшие в семьях нормы воспитания и базовые ценности, характерные для эпохи.  Соответственно, представители одних и тех же поколений приобретают общие черты, которые отличают их от представителей других поколений. По этой теории поколение нынешних 20–30-летних, представляющих наиболее активную на рынке труда группу, относятся к так называемому поколению Y.

Это люди, чье становление происходило в момент развала Союза или в 90-е годы. Ценности предыдущего поколения не стали их ценностями. Зато они вволю почувствовали на себе раскрепощение, ненадежность и быстротечность переходного периода.

Екатерина Кокаровцева, директор по персоналу «Тойота центр Пермь»:

– Формирование ценностей этого поколения происходило на фоне сменяющейся со скоростью калейдоскопа череды событий – распад СССР, теракты, военные конфликты. Развитие цифровых технологий шло в ногу со становлением самого этого поколения. Мобильные телефоны и Интернет стали их привычной атмосферой. Они росли, получая бесконечный поток информации из бесчисленного числа источников. Они привыкли к тому, что в мире все меняется, что год – это огромный срок, а пять лет – и вовсе сродни непостижимой галлюцинации. Они – герои одного дня, для которых существует единственное время – настоящее, для них важно лишь то, что происходит здесь и сейчас. 

Все это делает людей этого поколения в чем-то некомфортными для работодателей. Но с другой стороны, если признать за молодыми людьми право на их собственный взгляд на мир, то окажется, что в них скрыт богатый потенциал. Правда, в этом случае подстраиваться придется под многое.

Екатерина Кокаровцева:

– Они приходят с завышенными ожиданиями и с порога готовы назвать с пару десятков моментов, которые нужно поменять  Они не хотят играть по правилам и готовы выполнять только самые интересные задачи. Они делают все по-своему, не выносят критики и тут же теряют интерес к процессу, стоит только выразить недовольство их работой.  Они уверены, что знают гораздо больше, чем знают на самом деле.

По отношению к людям этого поколения авторитарные методы управления применимы в значительно меньшей степени, чем по отношению к их отцам. Они требуют уважения и признания. Поэтому методом кнута заставить работать их хотя и возможно, но много шансов на то, что от такой работы не будет никакого толка. С людьми этого поколения целесообразнее общаться на совершенно других основаниях.

Екатерина Кокаровцева:

– Дайте им необходимый контекст, покажите, насколько важно качественно обслуживать клиентов, чтобы молодые люди сами осознали эту цель и захотели достичь ее. Дайте им в руки все необходимые инструменты, чтобы их отсутствие не охладило пыл. Научите взаимодействовать с клиентами, научите взаимодействовать с собой. И постоянно работайте над удержанием лучших представителей поколения Y.

Приводился пример того, как «достучаться» до людей этого поколения. Рекламное объявление о приеме на работу. Портреты улыбающихся, уверенных в себе юношей и девушек. «Я мечтаю продавать роскошные автомобили», «Я хочу дарить посетителям улыбки», «Я еще не умею этого делать. Но очень хочу». Рутинная работа по продаже машин приобретает новый смысл и новое содержание. А дальше говорится о конкурсе. «Участвуй. И ты сможешь стать менеджером по продажам автомобилей или сервис-менеджером». Менеджером-то станет победитель. Станет лучший. И раз за эту должность надо бороться, значит, она стоит того.

Людей этого поколения нужно – первое – заинтересовать, а второе – делегировать им  ответственность за тот участок работы, который находится в сфере их компетенции. Контроль должен быть. В первую очередь на уровне конечного результата. Может быть – в сфере соблюдения технологии и отработки процессов. Но все равно какую-то свободу принятия собственных решений сотрудникам стоит оставить. Причем не обязательно делегировать нужно личную ответственность. Зачастую гораздо более интересный результат дает делегирование коллективной ответственности.

Народный бригадир

В этом плане интересен опыт, с которым участников Второго автофорума Юга России познакомила Анна Минкина, генеральный директор компании «М-Авто».

Анна Минкина:

– Мы в свое время столкнулись с проблемой конфликтов, возникавших между отдельными подразделениями компании. Чтобы устранить ее, мы использовали оригинальную методику. Мы решили создать межотраслевые бригады. Сделали срез всех работников разных подразделений, работающих в одну смену. Исключили из него руководителей подразделений. И в итоге получили две бригады, состоящие из сотрудников разных отделов. Дали сотрудникам самим выбрать себе бригадиров, которые будут управлять бригадой до тех пор, пока бригада не захочет их переизбрать. Причем руководство осознанно было устранено от влияния на выбор сотрудников – это было исключительно их решение. Дальше бригаде ставится цель. Такая, которая обеспечит максимальную интеграцию служб. Ну, например, привлечение дополнительных клиентов – тех, которые не были первоначально записаны на ресепшен. Затем создается система мотивации, зависящая от действий каждого члена бригады. Как вариант такой системы, ввели показатели по количеству дополнительных контрактов за год, которые учитывались лишь при условии записи на первое ТО при продаже. При выполнении этих условий бригада получает общую премию, которая рассчитывается как процент от сэкономленных на привлечение клиентов маркетинговых денег.

Дав эту систему, руководство компании самоустранилось от участия в жизни бригад.

Анна Минкина:

– Все вопросы рабочие стали решать самостоятельно. Вплоть до распределения премий внутри бригады, которое было отдано полностью на откуп бригадира. Сведения о том, как он разделил, поступают непосредственно в бухгалтерию. Никто больше не вмешивается. Бригадир сам определяет, чей вклад был большим или меньшим. Управление бригадой осуществляется на собраниях, в которых принципиально не участвуют руководители. В таком формате бригада работает целый год. Через год же бригада полностью переформировывается.

Введение этой системы позволило исключить проблему межотраслевых конфликтов на предприятии. И при этом она стала дополнительным мотивирующим фактором для работников.

Системы, подобные этой, таят в себе определенный потенциал для работодателя. Главное, не бояться внедрять их в жизнь, делегируя сотрудникам ответственность за те участки работы, в которых присутствует личный интерес самих сотрудников.